前不久和一个上市公司财务负责人聊天，对于资金管控，他是这么认为的：我现在最为关心的就是现金流，现金流一紧张，就很麻烦了，现在是有募集资金在这撑着，万一不行可以补充点。去银行贷款人家一看募集资金可以抵押，会贷给你。万一募集资金用完了现金流怎么弄？没有抵押的东西，拿啥作抵押贷款。我们供应商的议价能力很弱。我们的很多供应商人家也是上市公司，而且人家比你大比你牛，凭什么给你账期？供应商很分散，供应商占款也占不了。在这里我们无息负债占的很少，基本就是银行贷款占的比例比较高。˙银行贷款更多的看重我们账面现金和上市公司地位。就算解决了资金问题，关键是财务杠杆要有作用，˙前提是资产收益率大于银行贷款，就占募集资金的好处了。上市公司别说总资产收益率，就净资产收益率大于银行贷款利率的都比较少。这样干半天就给银行打工了。

　　如上述上市公司财务负责人阐述的一样，很多公司资金管控可能只是“续命”而已，很多时候企业内部管理不善，融资越多亏损越大，但是只要可以续命，没条件要上，创造亏损也要上。这位老哥自嘲自己的工作就是好听点就是“日常灭火”，难听点就是“日常擦”，会计上的事情，招个事务所出身的来应付会计方面的事情；财务管理的事情，主要是出席各种能参与但是没有话语权的会议以及签署各种文件。

　　有人可能质疑这个财总的能力，认为要加强企业财务管理里能力。一方面，这家公司业务完全依靠前几名的客户，甚至下游客户要去越南建厂，他们也得配合去，即使很多材料和机器设备需要国内运送过去，制造业管理要实现在越南落地也要一个过程，综合算下来成本并不低，前期可能亏本运营，但是你不得不去。这种情况下，就像他们老板所说的，所谓财务管理在业务方面参与决策，甚至推动，基本是不需要的，所以一个年营收二十几亿的公司，也没有什么全面预算，什么绩效管理。一方面，这个老哥也知道自己是运气加持，其自己经常说自己就是运气好而已（可能是谦虚，但至少没有把平台的实力当成个人的能力），才坐上这个位置。跟了老板差不多十年，然后公司一路走来没有倒闭，最后发展不错成功上市，最为老板最信任的财务，财总这个位置自然非他莫属。所以他更多的表演好这份“信任”，至于财务管理能创造价值，但是不能创造信任。

　　按照这位大哥所说的，上市了很多东西都被捆绑 和裹挟在里面，很多东西明明即使是错误的，但是也得表演“赴汤蹈火”，做好分配给自己的角色，完成自亚娱体育己的表演。

　　和这位老哥聊天我发现，很多时候民企财务管理披上了“面纱”。这层面纱让财务管理显得无力。这种无力感一部分来自于处于现实困境中，又无法改变客观存在的客观环境；一部分是财务管理的理论和实践无法很好衔接，无法找到切入点，推动业务改变。

　　很多时候中小企业把财务管理当初一种“万能工具”，只要实施这个工具就可以“药到病除”，就可以创造价值。这造成企业老板们在寻找掌握这种万能工具的财务高手，同时也让财务人在四处寻找这种万能工具的财务秘籍。

　　于是乎很多财务管理课堂借用哈佛商业案例分析，利用成功企业财务管理案例试图来复制到自家企业，以实现财务管理跃迁。不否认商业案例的作用，但是我们有的时候，容易对于成功企业的分析陷入从结果推原因，可能让过去的“错误”也归结为成功的因素。同时管理（包括财务管理），其运行必定需要一定的管理土壤，比如华为的那套财经管理体系，你中小企业就算学会了，你无法复制，复制过去了也可能无法奏效。

　　财务管理一定要放在企业管理里面来谈，一定要放在具体企业管理环境中来分析，否则一切的财务管理都是“镜中花水中月”。所谓管理的面纱，也就是企业管理者都知道“面纱”的存在，但是没人愿意揭开这个面纱。

　　什么是中小企业的管理面纱？吴晓波在《大败局》提出中国企业“失败基因”，我可以理解为是管理的面纱。

　　吴晓波提出中国企业失败的三种基因：一是普遍缺乏道德感和人文关怀意识；一是普遍缺乏对规律和秩序的尊重；三是普遍缺乏系统的职业精神。

　　对于缺乏道德感和人文关怀意识，这是民营企业管理中普遍存在的问题。吴晓波解释因为我们文化中有“成王败寇”的考量标准，对于那些取得辉煌市场业绩的企业家往往无意追求其过程的道德性。甚至有人用“商场如战场”，战场是不讲人性的，战场是不讲道德的。过去几十年的改革开放，因为前期经济秩序都在构建中，的确存在那些善于打破规则，善于游走在规则边缘的商人更容易成功。某个侧面看，商业成功与个人成功似乎与是否讲道德无关，如此造成社会上的道德虚无感。

　　有一句话可以非常真实的反映企业管理者道德和人文关怀缺失，这句话就是：“爱干不干，不干滚蛋，你不干，大把人等着干，三条腿的蛤蟆难找，两条腿的人到处都是”。这句话之所以被中小企业老板广泛而频繁使用，因为在相当一段时间以及未来一段时间内，我们还是存在人口红利的（虽然本人对于把人当工具的所谓人口红利不太认同），在这种环境下，道德的缺位并不影响企业盈利。

　　普遍缺乏道德感和人文关怀意识对企业管理来说，可能根本觉得现代科学管理是不需要的。因为现代科学管理本质上“以人为本”，强调通过激励发挥人的主观能动性。现代管理学之父彼得·德鲁克曾说过：“未来商业在变革，企业与员工之间，不再是单纯的雇佣关系，更多的是一种相互合作，彼此尊重，按劳分配，资源整合，自由和责任并存的关系，因共同的理念、价值观和目标凝聚一起，为共同的事业而奋斗。”

　　对于缺乏对规律的尊重和缺乏系统的职业精神，吴晓波解释因为企业管理者没有把管理当做一门科学技术，没有超前的管理理念。如大败局中的案例一样，很多企业，比如“巨人”、“爱多”、“三株”、“太阳神”等，在那个规则混乱，道德秩序混乱的年代，受益于经济改革的发展，靠天价广告，靠一个创意成为一个时期的“王者”，但是最终成为“败寇”。可以说这些企业都没有把管理当成一门科学，没有把管理当成一回事，更多的是沉醉于其个人的“魅力”，沉醉于个人的“努力”。企业成功中没有科学管理，很容易陷入人定胜天，陷入个人能力无极限的眩晕中亚娱体育网站。其中曾经南德的“牟其中”，就提出将喜马拉雅山炸开一个宽50公里、深2000多米的口子，把印度洋的暖湿气流引入我国干旱的西北地区，使之变成降雨区。企业老总这种疯狂和不可思议的想法，其实在民营企业中也是存在的，有的时候老总的异想天开，总让人摸不着头脑。

　　吴晓波提出的民企失败的基因，其书写于2000年，二十多年过去了，这些“失败的基因”还是普遍存在于民营企业之中。这也是导致中小企业财务管理近乎处理空白的原因。如何揭开管理的面纱？根本上只有企业管理者能够自我觉醒。

　　有人可能会说现在很多企业管理者与过去不同，都开始重视企业管理了。但是以个人浅见，老板们只是重视工具（比如上线ERP系统、上线数据系统），但是管理者头脑中还存在“失败基因”。

　　在管理者主动揭开管理面纱时，作为企业财务如何做呢？个人认为需要在战略端参与拆解，然后在业务端进行划分。然后构建如下图所示的财务支持体系：

　　如何将上图核心要点进行阐述呢？我认为从财务方面，我们有三个关键动作需要做（此处在上篇财务分析如何破局中也提及过）

　　2.与目标、编制挂钩，精细化预算；综合拆解目标与实施动作，定期（季度）测评投入产出，及时调整动作及预算，保证投入的有效性与资金支持的充分与合理【费用预算】

　　3.日常事务性工作，流程规则化，动作标准化；非常规或小概率事件依性质，纳入管理流程，逐步形成完善的管理体系，减少责权不清晰的情况【打造需求列表、交接清单、流程图、操作/检核标准等运营工具】

　　4.管理层承担结果，按目标实现考核KPI，侧重过程管理与优化；基础运营按产出的数量与质量（含时效性）KPI考核

　　5.加强执行过程的数据化管理，关键时间节点及操作动作的数据化记录与呈现，业务过程可追踪分析，通过测算评估调整实施操作，使运营精细精准【系统化管理，量化所有可量化，测评一切可测评】

　　财务需要融入业务，参与到管理中。从战略拆解、目标设定及预算、业绩管理及激励三个关键环节着手，最终贴近业务，让财务管理发挥出应有的价值。

　　如果说企业管理的面纱是财务管理者努力不一定能改变的，但是财务管理面纱是通过努力可以改变的。财务管理的面纱主要是中小企财务管理陷入理论与实践脱节。

　　以财务分析来阐述财务管理的面纱，上一篇关于如何破局财务分析，主要是从整体框架下提出了财务分析“铁三角”，有了框架财务分析才能站的高看的元，最终才能形成“广深高”的财务分析。

　　可是实务中我们的财务分析，很容易陷入“公式”主义。以下表为例，2021年较之于2020年毛利率提高很多，但是净资产收益率却增长很少。

　　如何分析呢？根据杜邦分析法，净资产收益率= 销售净利率 x总资产周转率 x 权益乘数，净资产收益率也等于销售净利率x资产周转率x（1+负债权益比）。

　　由于总资产周转率和权益乘数并无明显变化，再根据毛利率与净利率的差额，可以判断公司的亚娱体育费用率较高，于是进一步对费用比率进行了分析：

　　我们注意到销售费用占比较大，21年较之20年变化幅度较大，于是我们将该费率与相关行业的上市公司的销售费用率进行了比较，几家上市公司的销售费用率均低于20%，因此我们建议公司加强销售费用的分析和管理，以提高净利率。

　　如果财务分析只是到以上这个层面，这种分析只能应对财务考试，无法应对实务问题。那么继续对销售费用进行细分，发现促销费用在销售费用占比最多，且环比增长较快。

　　按照传统财务“控制与监督”的思维，既然促销费用占比最多，那就加强对促销费用的控制。于是乎加强促销活动的管理，建立相应的促销管理制度，如：对采纳的促销方式进行必要的效益分析，以便控制相应的费用和选择更为有效的促销方式。销售经理在审批此类促销活动时，应根据事先确定的审批权限和要求提供的单据进行审核。发生促销费用时，应尽量提供合格的发票，以便于财务部进行相应的帐务处理，规避相应的风险。

　　如果你觉得以上对促销费的控制与监督不够，有的企业还可以按照下表，制定更加详细的控制细则：

　　邀请目标消费群体参与，通过传播企业历史、品牌文化并品鉴产品来邀请目标消费群体参与，通过传播企业历史、品牌文化并品鉴产品来深化消费者认知（或增强终端客户客情），为产品达成销售奠定基础。

　　参与对象：终端店主、商务消费者、品牌顾问；餐费标准：经济发达区按150－200元／人，其它地区按100-150元／人；（包含香烟、饮料等）用酒标准：2-6瓶／桌场次标准：一般性市场30-40场／（销售）季度；片区级重点市场50-60场／（销售）季度

　　1、 事前报备品鉴会开展前，经销商提交品鉴会承办相关信息至区域市场负责人报备，包含酒店名称、参会人员名单（姓名、职务、联系方式）、用酒数量、作陪人员（厂家或经销商人员）等信息，经审核通过后方可执行，品鉴会用酒出库前登记物流码；2、 事中管理品鉴会作陪人员原则上提供品鉴会餐前、餐中、餐后照片各一张亚娱体育网站，合计3张。照片需在“同一角度”拍摄“全景”，体现时间属性（如：用当日报纸、彩票、水印相机等一起拍照），其中餐前照片展示现场总计品鉴酒数量、餐后照片中展示现场实际用酒数量（将已经开启饮用完毕的空瓶摆入桌面），每场品鉴会结束后对用酒（含空瓶）回收清点；3、 事后检核区域市场负责人对品鉴会当日用酒清点（按照事先备案的物流编码完成核对）并按公司统一要求提供核销手续，如现场照片及品鉴会当日的发票、菜单（盖章）与转款凭证或签单等；

　　以上表格中的费用管控方式，又是拍照，又是录像，我称之为“新媒体”。而且这种不仅存在对于费用的管控，还存在财务管理亚娱体育各方面，以及其他各行业。

　　如果对于费用只有控制思维，就会陷入“管理内耗”，而且会出现费用越控越高的现象。因为费用已经发生，所有的事后控制，如果不能对下次费用发生起到相关作用，那么都只是徒增财务部门与销售部门之间的内耗。

　　因此需要从“资源配置”思维进行费用管控，以管控和支持并行手段对费用进行配置。企业可以按照以下“费用管控要点图”进行费用配置。

　　上图所示内容，因篇幅所限，不一一展开讨论。其中在费用发生之前，就要对费用进行规划。因此完善销售费用的计划制度，制定销售费用计划时，在公司经营策略的指导下，从公司财务角度出发，根据财务部提供的财务数据对作相应的效益分析，设定整体的投入产出比例，便于销售公司在制定各地具体费用计划时作为参考。

　　在将公司整体费用计划分配给各个省级经理时，应更多地依赖销售公司和财务部提供的相关数据，尽可能地作出客观的分配。

　　财务部应参与费用计划的审核，并提供历史的费用情况及相关效益分析资料，以利于控制公司费用及资金的有效使用，便于对日常费用的审核及控制计划的执行。

　　关于财务管理的面纱，从“建议公司加强销售费用的分析和管理，以提高净利率。”，然后到建立费用管控明细制度，最后到以“资源配置”思维进行费用规划，只有这样才能实现揭开财务管理的面纱。